SDBE领导力及人才：力出一孔，将官一致打胜仗

后记

11.8.3 监察机制：自我约束和制度约束“两手抓，两手硬”

11.8.2 审计与监察：治病救人，严防从组织内部开始衰败

11.8.1 干部的自律与他律：严是爱，松是害

11.8 干部自律与监察，防止系统性腐败和堕落

11.7.3 做好管理者反馈计划，帮助干部持续提升能力

11.7.2 实施继任者计划，保障干部队伍人才充足

11.7.1 企业一盘棋，做好干部队伍建设和后备干部培养

11.7 做好继任工作，在战略成功中打造干部队伍

11.6.3 干部考核结果应用：坚持能上能下

11.6.2 绩效牵引，拉开差距，给“火车头”加满油

11.6.1 分层分级考核干部

11.6 干部考核与激励，持续激发干部的冲劲和活力

11.5.4 新干部90天转身计划：三重助力保障转身成功

11.5.3 系统培训，层层赋能，帮助各级干部成长

11.5.2 加快干部流动，走“之”字形成长道路

11.5.1 干部发展理念：在实战中发展干部

11.5 能力发展与转身，在实践中不断提升干部能力

11.4.4 坚持打胜仗：干部配备的八大原则

11.4.3 干部任用三权分立：五湖四海，全方位识别和选拔干部

11.4.2 重视一线成功经验：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍

11.4.1 干部选拔与任用是大事，必须严格和规范

11.4 健全干部选拔与任用程序，打造五湖四海的干部体系

11.3.5 能力和经验是干部取得高绩效的关键成功要素

11.3.4 绩效是干部选拔的分水岭

11.3.3 品德和作风是干部资格的底线

11.3.2 核心价值观是衡量干部的基础

11.3.1 华为干部选拔的四个维度

11.3 建立干部选拔标准，注重一线业务的成功经验

11.2.5 抓组织能力：开展组织建设，发展人才梯队

11.2.4 抓效率提升：端到端业务流程建设和管理改进

11.2.3 抓业务增长：聚焦客户需求与客户价值实现

11.2.2 抓文化传承：践行和传承企业的核心价值观

11.2.1 界定干部的使命与责任

11.2 干部的四大使命与责任

11.1.4 SDBE干部管理框架：“七步法”令干部层出不穷

11.1.3 干部管理：不搞终身制，能上能下，持续成功

11.1.2 人才通道：炸开金字塔，为凤筑巢，让人才涌现

11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好钱

11.1 复制标杆经验，推行SDBE干部管理框架

第11章 领导力建设：SDBE领导力闭环管理

10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者

10.4.2 授人以渔，打造价值共同体

10.4.1 领导力发展的四大工作理念

10.4 德石羿领导力发展的理念和方法

10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战

10.3.3 在实战中提升关键能力

10.3.2 在思想碰撞中收获成长

10.3.1 在课堂培训中加强理论学习

10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力

10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型

10.2.1 SDBE领导力发展架构

10.2 德石羿SDBE领导力发展架构和“721”能力成长模型

10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引

10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的

10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程”

10.1 干部队伍建设的关键

第10章 SDBE领导力发展架构和整体方法

9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放

9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式

9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明

9.5 赏罚分明，及时激励

9.4.3 有效的流程机制是执行的保障

9.4.2 没有执行力，一切都是空谈

9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁

9.4 定义关键行为，抓执行

9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量

9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物

9.3 关注优秀员工，推标杆

9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工

9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳

9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务

9.2 明确团队目标与方向

9.1.3 建立高绩效团队的领导策略

9.1.2 领导力的五大关系

9.1.1 领导力的八重修炼

9.1 领导力修炼与发展

第9章 发挥领导力，打造高绩效团队

8.4.3 数字化转型需要的五个转变

8.4.2 领导力是数字化转型的引擎

8.4.1 从战略到组织的全面转型

8.4 领导力驱动数字化转型

8.3.2 企业数字化转型面临的难题

8.3.1 传统企业和数字化企业的区别

8.3 企业数字化转型的困境

8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化

8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联

8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效

8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展

8.2 企业数字化转型的浪潮

8.1.2 数字经济是经济增长的发动机

8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机”

8.1 数字智能时代的挑战

第8章 拥抱时代转变，迎接数字化

7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率

7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任

7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系

7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务

7.4 以客户为中心，构建流程化组织

7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向

7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔

7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构

7.3 持续推动变革，引领价值创造

7.2.3 变革下的领导力发挥与发展

7.2.2 领导力是管理变革的核心

7.2.1 变革是衡量领导力的标志

7.2 领导力和变革的管理与推动

7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力

7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预

7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则

7.1 熵减：激活组织与人才

第7章 拥抱管理变革，系统进行熵减

6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织

6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长

6.6 综合管理，业财人模型

6.5.3 建立授权的督导反馈机制

6.5.2 有效授权的艺术与技巧

6.5.1 授权：激发全员领导力

6.5 有效授权，借事修人

6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能

6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格

6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人

6.4 教练辅导，激发潜能

6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈

6.3.2 从心开始，做最好的倾听者

6.3.1 高效沟通的力量与关键要素

6.3 有效沟通，及时反馈

6.2.2 MBTI测评，形成内生觉悟

6.2.1 测评工具选取和方法介绍

6.2 认知自我，MBTI测评

6.1.3 塑造多元互补的团队

6.1.2 欣赏差异，用人所长

6.1.1 对个体差异的认知和实践

6.1 学会欣赏，打造团队

第6章 欣赏个体差异，打造高桶团队

5.4.2 华为的批判与自我批判

5.4.1 华为《二十一条军规》的由来

5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》

5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利

5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求

5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展

5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型

5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出

5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织

5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观

5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来

5.2 华为干部的行为画像：干部九条

5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难

5.1.1 各级主管是战略规划的第一责任人

5.1 领导力的本质：带领团队成功

第5章 华为领导力实践与能力发展

4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评

4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长

4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展空间

4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为最终目标

4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑

4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗

4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神

4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量

4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向

4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向

4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造

4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营

4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力

4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织

4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度

4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利

4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁

4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度”

第4章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅

3.3.7 SDBE六力模型的综合分析

3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励

3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚

3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目

3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验

3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势

3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗

3.3 SDBE六力模型：组织能力胜任度评估

3.2.3 差异化的领导力发展计划

3.2.2 多维度分析和诊断领导力

3.2.1 领导力测评的方法和工具

3.2 企业领导力现状诊断和相关方法

3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导

3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距

3.1 企业不同发展阶段的领导力展现

第3章 SDBE六力胜任度评估和诊断

2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决

2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行

2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系

2.5 企业文化与价值观的具体管理

2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能

2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合

2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则

2.4 企业文化与价值观的引领作用

2.3.3 华为企业文化的管理应用

2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵

2.3.1 华为企业文化的由来和演变

2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观

2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播

2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求

2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观

2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架

2.2 企业文化与价值观的内涵

2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环

2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一

2.1 企业文化来源于正确的假设

第2章 企业领导力的基础是企业文化与价值观

1.4.3 领导梯队模型的六个阶段

1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义

1.4.1 SDBE领先模型致力于企业领先

1.4 领导力与SDBE领先模型

1.3.3 日常运营期：决定组织气质

1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进

1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向

1.3 领导力的三大作用

1.2.3 以身作则：令人追随的领导者

1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰

1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合

1.2 领导力的行为要素

1.1.2 领导力的区分：主官和主管

1.1.1 领导力的定义和层次发展框架

1.1 领导力的定义和内涵

第1章 领导力是企业战略落地的关键因素

自序

推荐序

内容简介

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版权信息

封面

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自序

第1章 领导力是企业战略落地的关键因素

1.1 领导力的定义和内涵

1.1.1 领导力的定义和层次发展框架

1.1.2 领导力的区分：主官和主管

1.2 领导力的行为要素

1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合

1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰

1.2.3 以身作则：令人追随的领导者

1.3 领导力的三大作用

1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向

1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进

1.3.3 日常运营期：决定组织气质

1.4 领导力与SDBE领先模型

1.4.1 SDBE领先模型致力于企业领先

1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义

1.4.3 领导梯队模型的六个阶段

第2章 企业领导力的基础是企业文化与价值观

2.1 企业文化来源于正确的假设

2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一

2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环

2.2 企业文化与价值观的内涵

2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架

2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观

2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求

2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播

2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观

2.3.1 华为企业文化的由来和演变

2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵

2.3.3 华为企业文化的管理应用

2.4 企业文化与价值观的引领作用

2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则

2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合

2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能

2.5 企业文化与价值观的具体管理

2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系

2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行

2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决

第3章 SDBE六力胜任度评估和诊断

3.1 企业不同发展阶段的领导力展现

3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距

3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导

3.2 企业领导力现状诊断和相关方法

3.2.1 领导力测评的方法和工具

3.2.2 多维度分析和诊断领导力

3.2.3 差异化的领导力发展计划

3.3 SDBE六力模型：组织能力胜任度评估

3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗

3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势

3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验

3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目

3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚

3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励

3.3.7 SDBE六力模型的综合分析

第4章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅

4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度”

4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁

4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利

4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度

4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织

4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力

4.2.2 立规章制度，确保组织高效运营

4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造

4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向

4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向

4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量

4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神

4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗

4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑

4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为最终目标

4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展空间

4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长

4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评

第5章 华为领导力实践与能力发展

5.1 领导力的本质：带领团队成功

5.1.1 各级主管是战略规划的第一责任人

5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难

5.2 华为干部的行为画像：干部九条

5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来

5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观

5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织

5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出

5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型

5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展

5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求

5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利

5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》

5.4.1 华为《二十一条军规》的由来

5.4.2 华为的批判与自我批判

第6章 欣赏个体差异，打造高桶团队

6.1 学会欣赏，打造团队

6.1.1 对个体差异的认知和实践

6.1.2 欣赏差异，用人所长

6.1.3 塑造多元互补的团队

6.2 认知自我，MBTI测评

6.2.1 测评工具选取和方法介绍

6.2.2 MBTI测评，形成内生觉悟

6.3 有效沟通，及时反馈

6.3.1 高效沟通的力量与关键要素

6.3.2 从心开始，做最好的倾听者

6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈

6.4 教练辅导，激发潜能

6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人

6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格

6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能

6.5 有效授权，借事修人

6.5.1 授权：激发全员领导力

6.5.2 有效授权的艺术与技巧

6.5.3 建立授权的督导反馈机制

6.6 综合管理，业财人模型

6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长

6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织

第7章 拥抱管理变革，系统进行熵减

7.1 熵减：激活组织与人才

7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则

7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预

7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力

7.2 领导力和变革的管理与推动

7.2.1 变革是衡量领导力的标志

7.2.2 领导力是管理变革的核心

7.2.3 变革下的领导力发挥与发展

7.3 持续推动变革，引领价值创造

7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构

7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔

7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向

7.4 以客户为中心，构建流程化组织

7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务

7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系

7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任

7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率

第8章 拥抱时代转变，迎接数字化

8.1 数字智能时代的挑战

8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机”

8.1.2 数字经济是经济增长的发动机

8.2 企业数字化转型的浪潮

8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展

8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效

8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联

8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化

8.3 企业数字化转型的困境

8.3.1 传统企业和数字化企业的区别

8.3.2 企业数字化转型面临的难题

8.4 领导力驱动数字化转型

8.4.1 从战略到组织的全面转型

8.4.2 领导力是数字化转型的引擎

8.4.3 数字化转型需要的五个转变

第9章 发挥领导力，打造高绩效团队

9.1 领导力修炼与发展

9.1.1 领导力的八重修炼

9.1.2 领导力的五大关系

9.1.3 建立高绩效团队的领导策略

9.2 明确团队目标与方向

9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务

9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳

9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工

9.3 关注优秀员工，推标杆

9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物

9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量

9.4 定义关键行为，抓执行

9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁

9.4.2 没有执行力，一切都是空谈

9.4.3 有效的流程机制是执行的保障

9.5 赏罚分明，及时激励

9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明

9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式

9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放

第10章 SDBE领导力发展架构和整体方法

10.1 干部队伍建设的关键

10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程”

10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的

10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引

10.2 德石羿SDBE领导力发展架构和“721”能力成长模型

10.2.1 SDBE领导力发展架构

10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型

10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力

10.3.1 在课堂培训中加强理论学习

10.3.2 在思想碰撞中收获成长

10.3.3 在实战中提升关键能力

10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战

10.4 德石羿领导力发展的理念和方法

10.4.1 领导力发展的四大工作理念

10.4.2 授人以渔，打造价值共同体

10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者

第11章 领导力建设：SDBE领导力闭环管理

11.1 复制标杆经验，推行SDBE干部管理框架

11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好钱

11.1.2 人才通道：炸开金字塔，为凤筑巢，让人才涌现

11.1.3 干部管理：不搞终身制，能上能下，持续成功

11.1.4 SDBE干部管理框架：“七步法”令干部层出不穷

11.2 干部的四大使命与责任

11.2.1 界定干部的使命与责任

11.2.2 抓文化传承：践行和传承企业的核心价值观

11.2.3 抓业务增长：聚焦客户需求与客户价值实现

11.2.4 抓效率提升：端到端业务流程建设和管理改进

11.2.5 抓组织能力：开展组织建设，发展人才梯队

11.3 建立干部选拔标准，注重一线业务的成功经验

11.3.1 华为干部选拔的四个维度

11.3.2 核心价值观是衡量干部的基础

11.3.3 品德和作风是干部资格的底线

11.3.4 绩效是干部选拔的分水岭

11.3.5 能力和经验是干部取得高绩效的关键成功要素

11.4 健全干部选拔与任用程序，打造五湖四海的干部体系

11.4.1 干部选拔与任用是大事，必须严格和规范

11.4.2 重视一线成功经验：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍

11.4.3 干部任用三权分立：五湖四海，全方位识别和选拔干部

11.4.4 坚持打胜仗：干部配备的八大原则

11.5 能力发展与转身，在实践中不断提升干部能力

11.5.1 干部发展理念：在实战中发展干部

11.5.2 加快干部流动，走“之”字形成长道路

11.5.3 系统培训，层层赋能，帮助各级干部成长

11.5.4 新干部90天转身计划：三重助力保障转身成功

11.6 干部考核与激励，持续激发干部的冲劲和活力

11.6.1 分层分级考核干部

11.6.2 绩效牵引，拉开差距，给“火车头”加满油

11.6.3 干部考核结果应用：坚持能上能下

11.7 做好继任工作，在战略成功中打造干部队伍

11.7.1 企业一盘棋，做好干部队伍建设和后备干部培养

11.7.2 实施继任者计划，保障干部队伍人才充足

11.7.3 做好管理者反馈计划，帮助干部持续提升能力

11.8 干部自律与监察，防止系统性腐败和堕落

11.8.1 干部的自律与他律：严是爱，松是害

11.8.2 审计与监察：治病救人，严防从组织内部开始衰败

11.8.3 监察机制：自我约束和制度约束“两手抓，两手硬”

后记