3.5 颠覆式创新

颠覆式创新一般理解为是由颠覆式技术或颠覆式商业模式导致的创新。颠覆式创新分为低成本颠覆和新属性颠覆两种类型。低成本颠覆指的是通过技术或商业模式创新，找到一种以更低的成本实现已有功能的做法。低成本颠覆概念直观，这里不再赘述，我们重点讨论下新属性颠覆，需要先了解S曲线的概念。

如图3-7所示，我们先来关注传统技术S曲线：S1。S1描述了该技术的性能随着时间演变的情况。在T1直线的左边，该技术还处在初级阶段，性能随着时间缓慢增长，这一阶段称为酝酿期。过了T1以后，该技术出现了突破，性能随着时间迅速增长，这一阶段称为爆发期。而到了T2以后，该技术出现了饱和，性能随着时间缓慢增长，这一阶段称为饱和期。所有的技术都遵循着这么一个生命周期，我们把这个生命周期叫S曲线。颠覆式技术也遵循这么一条曲线，就是图3-7中的S2。因为新技术总是在老技术的基础上取得进步，所以S2在图3-7中的黑点以后超越S1是一个普遍现象，单凭这一点，我们只能称S2为更好的技术，还不能称其为颠覆式技术。S2要成为颠覆式技术，需满足以下几个条件。

· S2要起源于S1的下方，也就是S2刚刚出现的时候，其常规属性性能还远远不如S1。拥有S1技术的公司所有的注意力都集中在如何顺着S曲线往上走，提升S1的性能，这些公司都认为S2是个毫不起眼，毫无威胁的技术。

· 但是S2在一些新属性的性能方面却要超过S1，这些新属性往往是S2的首创。智能手机刚出现的时候，在“通信工具”相关的常规性能上，智能手机还不如传统手机。但是智能手机有一些新属性的性能是传统手机不能媲美的，比如说：大量的应用程序、互联互通的能力等。

· S2一开始的常规性能较差，所以S2只能去吸引那些S1的边缘客户或者非客户，因为部分边缘客户或非客户相对更看重S2的新属性性能。由于S1从这些客户身上获得的利润很小，却还要投入很多的精力，他们本来就是S1的鸡肋客户。当S2开始蚕食这些边缘客户时，S1甚至还对此感到欣慰，因为托S2的福，S1再也不用在这些客户身上浪费时间，从而可以更关注其高端客户。所以，对于S2的蚕食，S1往往抱着一种欢迎的态度。

· S2的常规性能提升速度超过S1，发展非常迅速，成本也在迅速减低。更重要的是，客户对于常规性能是有一个基本要求的，如图3-7的R1直线。从图3-7的白点开始，虽然S1在常规性能上还领先于S2，但是由于客户对于该性能的需求已经满足，这点领先对客户已经毫无意义，客户开始关注可靠性、使用方便、新功能等新属性，客户因而开始偏好在这些方面更有优势的S2。到了这个地步，颠覆已经形成，S1已经回天无力，只能接受退场的命运。

如果S2一上来就和S1刺刀见红，S1不会客气的，一定会动用可以动用的所有资源来扼杀S2。但正是因为S2具有以上特点，使得S1经历了一开始的看不起，到后来的纵容，到后来的看不懂，再到后来的来不及，完成了被颠覆的过程。颠覆式的商业模式也有一样的特点，也可以通过类似的S曲线来解读，也一定是通过边缘地带来发难的。中国革命“农村包围城市”的模式就是颠覆式的，被颠覆者很难做出有效的防范。

中国的大型国企由于现有的规模和运营模式，成为被颠覆者的可能要大于成为颠覆者的可能。被颠覆者该如何办呢？从战略上来说，只有三种选择。

· 看出S2的苗头以后，赶快从S1曲线跳到S2曲线，完成S曲线的跳跃。这里所说的S2曲线，可以是由其他企业发起的，也可以是由自己发起的。公司也可以自己颠覆自己，摒弃现有的一切，而转向一个全新的战略模式和商业模式。S曲线的跳跃是非常困难的，正如诺基亚CEO所言，公司越成功，越骄傲，越丢不掉现有的，就越容易失败。完成这样的跳跃要求公司在领导力、组织能力、战略及其执行、时机等方面都做得非常到位才有可能成功。

· 尽可能地提升客户对于常规性能的要求，使得S2很难满足客户的性能需求，也就无法产生颠覆。苹果公司很好地执行了这样的战略，在颠覆诺基亚的同时，苹果也为防止自己被颠覆做了安排。通过Apple Store提供了大量的应用软件（包括游戏），这些应用对手机的性能提出了越来越高的要求，使得客户对于手机性能的要求越来越高，而苹果也不断适时推出性能越来越高的产品。这一方面可以将客户的首要需求锁定在性能上，而对价格相对不敏感；另外一方面可以很好地防止颠覆者可以推出基本满足客户的性能需求，而在可靠性、使用方便、价格等方面有优势的颠覆性产品。

· 彻底抛开被颠覆式创新所攻击的业务，转型去聚焦其他的业务。Christensen在其另外一篇名著——“The Innovator's Solution”中，提到The Law of Conversation of Attractive Profits（可观利润守恒原理）。该原则称：当模块化和通用商品化降低了价值链某个环节可以产生的利润时，在邻近的环节往往会浮现出可以获得可观利润的机会。Christensen给出了一个PC行业的例子：PC行业的可观利润环节开始于组装商（早期的苹果），当组装已经成为一个标准化和模块化的流程之后，转移到了与客户对接的环节（戴尔的供应链管理和销售模式），当与客户对接也成为一个标准化和模块化的流程之后，又转移到核心部件（微软的Windows和Intel的芯片）。苏宁电器也是一个同样的例子，当各个家电产品已经模块化、标准化和商品化之后，产业链的利润环节就转移到了与客户对接的环节，也就是苏宁的卖场。现在，与客户对接的环节（包括电子商务）也已经出现了模块化、标准化和商品化的趋势，下一个利润环节可能会转移到智能家电的核心软硬件部件。

美国小钢厂的颠覆是比较典型的低成本颠覆，因为它们提供的最终产品并没有新的属性。但是，由于小钢厂是从大钢厂对价格敏感的低端客户开始发难的，从而具备了“颠覆”的特点。不考虑转行的前提下，大钢厂面对这样的“逆袭”只有两个选择：①全盘转向小钢厂的技术，②保留现有技术并舍弃低端客户。采用前者会导致内部巨大的抵触，而采用后者甚至会赢得掌声和短期更好的财务表现。拥有更多创新资源的大钢厂采用了后者，直到被完全颠覆。Christensen将这种业内创新能力和欲望很强的企业在面对颠覆者时候感到有力气没地方使的境况称为创新者的窘境。中国的有色金属行业巨头也面临类似的局面。比如说冶炼铝，很多民营企业由于各种原因（机制灵活、成本控制、相对少的社会责任等）总可以用更低的成本生产出中国铝业公司的同类产品。由于铝的冶炼和生产已经标准化，模块化和商品化，中铝的战略应对是向其他环节转移。探矿和采矿这个环节显然还没有标准化，目前是整个矿业价值链中利润最高的环节，所以中铝希望可以转型成为一个矿业公司。

颠覆式的商业模式和颠覆式技术有同样的特点，被颠覆者很难去复制颠覆者的商业模式。在戴尔（Dell）推出直销模式之后，康柏（Compaq）企图做同样的事情，结果不成功，并于2002年被惠普收购。西南航空（Southwest）推出了廉价航空服务以后，大陆航空（Continental Airline）也推出了自己的廉价航空业务：Continental Lite。其做了一些很类似的改变：比如说不再提供餐，取消头等舱，提高了班次，机票降价等，但是Continental Lite最终也失败了。迈克尔·波特将这种行为称为“骑墙”（Straddle），他认为骑墙不是真正的战略，真正的战略是要有选择，要有得失，要产生差异化的。被颠覆的商业模式和颠覆的商业模式本来就是不可融合的，（这也是颠覆式商业模式力量的来源），这种不可融合性体现在内部的文化、结构和流程的多个方面，也体现在外部的客户关系、上下游网络的建立等多个方面。所以，要被颠覆者采用颠覆者的商业模式是非常困难的事情。

供企业选择的应对颠覆式创新的三个战略。

· Jumping：采用同样的颠覆式技术或商业模式；

· Pushing：提升客户对于性能的要求；

· Shifting：转移到价值链上的其他业务。

由于企业在特定时期必须要做出这样的选择，全产业链是不是一个有效的战略值得商榷。在经济上升的周期里，全产业链可以获得规模效益、内部效益和增长；但是在经济下行的周期里，尾大不掉的全产业链使得转型非常困难。比如针对Shifting战略，如果是全产业链企业，Shifting的难度就非常大了。一个比较“生态”的模式是企业只关注产业链中的某个环节，不同的环节有不同的企业在关注。如果某一环节出现了问题，相关企业可以重组、并购、剥离等，个别企业会有压力，但是整个生态系统是健康的，自然就会有新的花花草草长出来，生生不息。

我们公司有没有大量的边缘客户？这些客户是否在关注一些新的非常规属性？我们有没有被颠覆的可能？