第2章 敢问路在何方

2014年7月14日，笔者开始了对云南云铜锌业股份有限公司（下称云铜锌业）的调研工作。此次调研的初衷是看看国企的“毛细血管”，当时本书初稿已经完成80%多了，许多的观点都已经形成，但是有纸上谈兵之嫌，因此希望对一些针对国企的观点进行验证。如果在国企基层的土壤里没有这些观点存活的空间，那观点本身就得再调整、再优化。一开始我完全没有一个成型的调研计划和问题列表，只是粗糙地打算和各个部门都接触下，希望通过碰撞找到可以深挖的点。在云铜锌业整整待了一周，吃住都在厂里，访谈了近二十名各个级别的员工，参加过会议，参加过内部培训，也到生产一线看过。随着调研深入，模糊性逐渐散去，开始理出了一些脉络，同时也和云铜锌业建立了一定的情感联系。调研结束要离开的时候，已经有了怅然若失的感觉。

云铜锌业成立于2001年9月，是原云南冶炼厂在1998年主辅分离，铜系统优良资产剥离到云铜股份上市后，留下的由辅助系统和全部后勤系统组建而成的存续企业。

云铜锌业成立之初，资产负债率极高，严重缺乏资本金，缺乏营利性的经营主体，员工士气极低。除此之外，还要承接云南冶炼厂遗留下来的大量历史问题和社会包袱，承担起云南冶炼厂的生活后勤、社区管理、离退休人员服务等社会职能。当时，除气体、铁路、机修等有限业务可自我存活外，云南冶炼厂剩下的一些包袱性的非主营业务或不健康的业务，包括酒店、企业办学校、企业办医院、药剂、汽运、劳动服务公司、与地方共建的昆明市锌厂（只有一万吨的年产能规模，劳动生产率极低，濒临破产的边缘）等，都统统纳入了云铜锌业的旗下。

当时，即使是最乐观的人，也会认为云铜锌业只有一条路可走，那就是：破产。多年以后，已经在云铜锌业履职二十多年的张厂长回顾往事，深情地说：对于我们这个企业，创新是唯一的活路。