第二节 战略性人力资源管理

自20世纪70年代以来，竞争的全球化，信息技术的飞速发展，经营的顾客导向和客户需求的不断变化，知识经济的兴起等使得用人单位面临前所未有的变革和激烈竞争，也使得用人单位更为注重培育自身的核心竞争力。人力资源开始成为用人单位的第一资源，人力资源管理也得以成为用人单位管理的一项非常重要的职能。但长期以来，用人单位的人力资源管理大都采用“战术性”管理方法，即人事管理的方法。这种传统的人事管理缺乏长远性、系统性、前瞻性，使得人力资源管理并没有成为用人单位管理的重点。因此，如何将人力资源管理的视点转移到与用人单位战略的结合上，变“战术性”人力资源管理为“战略性”人力资源管理，就显得尤为重要。

一、战略性人力资源管理的含义

战略性人力资源管理是人力资源管理实践与战略管理理论相结合的产物。虽然对战略性人力资源管理研究都冠以“战略”的标牌，但因学者和实践工作者对“战略”理解的差异，导致在战略性人力资源管理领域里存在着多种不同的观点，同时也预示着研究者需要对新兴的战略性人力资源管理给予更多的关注。

德瓦纳、福姆布龙和蒂奇(Devanna, Fombrun & Tichy,1978)第一次明确提出了战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management, SHRM)的概念，他们把人力资源管理划分为三个层次：战略层、管理层、操作层。战略层人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层人力资源管理则根据管理层人力资源管理的计划进行日常操作。他们第一次将战略性人力资源管理与传统人力资源管理区分开来，奠定了战略性人力资源管理的研究基础。在此阶段，许多学者提出了战略性选拔、战略性绩效评价、战略性培训等概念。虽然这些工作从战略层面来考虑人力资源管理，但只考察了单项人力资源管理实务与组织绩效之间的关系，没有将各项人力资源管理实务结合起来，忽视了各项管理实务之间的互相影响。

随后的研究者注意到这一不足，开始从更宏观的层面来研究人力资源管理，其中以盖斯特、舒勒、赖特和麦克马汉的观点最具有代表性。盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：(1)人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来；(2)不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密结合起来；(3)人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并贯彻到日常工作中去。盖斯特把战略性人力资源管理的概念往前推进了一步。舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备实现组织战略所必需行为的一切管理活动。他还对战略性人力资源管理的层面进行划分，认为它包括哲学(Philosophy)、政策(Policies)、程序(Program)、实务(Practices)和流程(Processes)五方面构成的5 P模型，强调5 P模型内部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系统结合起来。舒勒的定义拓宽了战略性人力资源管理的范围，并用5P模型把战略性人力资源管理概念的层面清晰化了。赖特和麦克马汉把战略性人力资源管理定义为，为了使组织能够实现其目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。他们把战略性人力资源管理理解为一套模式，从更宏观和系统的角度来看待战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，是对战略性人力资源管理概念的又一次发展。

虽然不同学者对战略性人力资源管理的界定并不完全相同，但可以发现，在这些定义中有一些共同点：强调人力资源管理与用人单位战略的结合，从用人单位战略角度来考虑人力资源管理；强调人力资源管理是一个多层面的概念，不同层面应有机结合为用人单位战略服务；人力资源管理的各项职能应保持高度一致，共同为用人单位战略服务。综上所述，本书认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。

二、战略性人力资源管理的基本特征

(一) 战略性

战略性是战略性人力资源管理最根本的特征，也是用人单位人力资源管理的本质所在，主要体现在四个方面：(1)在战略指导思想上，实行“以人为本”的人本管理；(2)在战略目标上，实施“获得竞争优势”的目标管理；(3)在战略范围上，开展“全员参与”的民主管理；(4)在战略措施上，运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

(二) 系统性

用人单位为获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。战略性人力资源管理的系统性主要体现在以系统论的视角看待人力资源管理。人力资源管理自身构成一个系统，它包含若干个子系统；同时，它又处于组织这个大系统中。系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。人力资源管理者不再只是人力资源管理部门的工作人员，也要更多地了解组织内其他部门的业务，以便人力资源管理更好地为组织服务。人力资源管理的业务边界逐渐淡化，非人力资源部门管理者也应该是人力资源管理者，人力资源管理职责日益突出。由此可见，系统性强调的就是系统内各要素间的协调与配合，追求系统整体功能的最优。

(三) 匹配性

战略匹配或契合是战略性人力资源管理的关键。匹配性包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略类型的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配，以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。

(四) 动态性

动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。动态性基于一个基本的假设：组织的内外部环境是不断变化的。因此，在人力资源管理过程中，组织不是简单地追求某种“最佳的”人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新要求，它要求组织的系统保持柔性，人员保持柔性，更重要的是，组织的文化必须具备创新求变的活力。

三、战略性人力资源管理模型

战略性人力资源管理模型，是对战略性人力资源管理实践或理论中，某种系统、理论或现象本质的直观的描述。战略性人力资源管理模型分为两大模块，模块一是模型的内在联系，模块二是模型的外在表现形式。

模块一的内在联系主要包括两方面：人力资源与组织战略制定的相关性、人力资源与组织战略实施的相关性。一方面，人力资源管理与组织管理密切相关，组织为了达成组织目标而进行分阶段、分层次、分部门的战略目标计划，制定恰当的战略，是实现目标的重要保证。战略的制定要以分析环境中的机会和威胁、系统内的优势和劣势为基础。环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因素，并且分析和选择的质量取决于人力资源质量。另一方面，战略的实施，对组织资源特别是人力资源的需求往往会发生变化。此时，人力资源管理部门就需要开展一系列工作促使人力资源能力得到提高，需求得到满足，进而使员工的行动更加积极高效。积极有效的人力资源是提升绩效水平的保证，是实现组织战略目标的必要条件。

内在联系决定外在形式，外在形式中隐藏着内在联系。根据人力资源与组织战略制定和战略实施的关系，绘制出战略性人力资源管理模型示意图，见图1-6。图中展示的是模块二，实质是模块一与模块二的组合，因模块一隐藏在模块二中。

四、战略性人力资源管理的运作流程

战略性人力资源管理背后有一个支撑理念，即在制定人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助用人单位获得实现战略所需要的员工技能和行为。图1-7简要地绘制了战略性人力资源管理运作的六个步骤。

(一) 明确用人单位战略目标与任务

人力资源战略决策者必须了解组织的战略目标，即用人单位要走向哪里，它计划的业务是什么，发展前景如何等，以便掌握可获得的人员数量和类型。战略性人力资源管理，必须建立在由用人单位管理层共同确定的、符合用人单位内外各方面利益，且得到用人单位全体员工一致认同的用人单位战略目标的基础之上，各项人力资源管理活动要为实现用人单位的战略目标服务。因此，明确用人单位战略目标与任务，清晰地描绘用人单位将全力以赴所要进入的事业，是战略性人力资源管理运作的首要步骤。

(二) 分析用人单位内外环境

成功的战略性人力资源管理是以准确全面的环境评价为基础的。对用人单位外部环境的分析主要包括：行业和市场分析、竞争者分析、政治和监管分析、社会分析、人力资源分析、宏观经济分析和技术分析等。进行外部分析的同时，还要对其内部主要职能部门的优势和劣势进行评价。人力资源战略决策者应对用人单位的技术储备、资源储备、人力资源现状和职能部门的运营水平有全面的了解。在对用人单位外部环境和内部资源进行分析后，战略决策者便获得了有关人力资源管理战略形成所需要的信息。

(三) 优化用人单位组织结构

不论战略性人力资源管理制定得多么完善，除非其所关联的组织结构是适合的，否则战略性人力资源管理的运作就会失败。实质上，没有单一的“最好”结构，成功的战略性人力资源管理趋向于寻求结构与运作偶然间最合适的匹配——为用人单位特定的内外环境寻找最适合的组织结构形式，以配备合适的人力资源。

(四) 制定人力资源管理战略

在用人单位内外环境得到详细分析的基础上，结合用人单位的战略目标，并以优化的组织结构作保障，人力资源战略的决策者就能够制定出相应的战略管理内容。具体包括制定战略性人力资源规划、战略性地招聘与使用人力资源、形成战略性的人力资源培训体系、提供战略性的职业生涯规划、设计战略性的薪酬管理体系，以及建立战略性的员工关系等。

(五) 实施战略性人力资源管理

管理者必须在人力资源管理各个职能环节中实施新战略。战略在得到合理的组织结构、技术、人力资源、奖酬体系、信息系统、用人单位文化和领导风格等方面支持的情况下，将战略性人力资源管理的各项计划落实到具体的管理活动中，各个层次的管理者都应参与战略的识别和实施。

(六) 反馈与评估人力资源战略

反馈工作可显示战略性人力资源管理的实施是否按战略决策运行以及在组织中哪个部分运行。对战略性人力资源管理运作的各项活动进行评估，看它们是否对组织的战略目标的实现产生了应达到的效果。如果存在不足或差距，就应当采取措施调整行动。