3.2 虚拟R&D组织的基本形态

3.2.1 虚拟R&D组织的分类

由于国内外学者对虚拟R&D组织的研究还不够深入，因此对其分类研究也没有形成比较成熟一致的观点。在实际的科技活动中，虚拟特别工作小组、虚拟研究团队、虚拟研究所、虚拟科技园区等都是虚拟R&D组织具体的表现方式。一种比较简易的处理方式是将虚拟组织或联盟的分类移植到虚拟R&D组织上，这种移植是有价值的，但仍显得过于简单。因此，应该在相关研究的基础上，结合R&D的实践，做出一些更为具体的探讨。

在实际的运行过程中，存在多种形式的虚拟R&D组织，各个企业根据自身的条件和市场机遇采取不同的组织形式。笔者以为根据主体的不同，虚拟R&D组织可以分为两大类，第一类是单个企业研发组织的虚拟化，即某一企业或科研组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性研发组织。根据组织成员的集中度高低，这种虚拟R&D组织形式还可以进一步分为三种：分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。

第二类是多个研发组织或企业以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的R&D网络组织。这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制，而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。关于多主体的虚拟R&D组织的分类是非常复杂的，从不同的角度出发，就会有不同的分类。例如根据组织成员的集中度高低，多主体的虚拟R&D组织大致可以区分为三种基本类型，即平等伙伴网络、功能协调型伙伴网络、星型协调型伙伴网络。根据参与成员的身份，可以分为私人虚拟R&D组织、公共虚拟R&D组织、私人-公共虚拟R&D组织。按照组织成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准，可以分为价值关联非竞争性组织、价值关联竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织。当然，还可以根据时间标准、R&D性质等来划分。

虽然虚拟R&D组织是研发组织的一个主要发展趋势，但目前还没有一个统一的组织模式和决策模式可供选择和利用，不同的R&D组织和企业面对不同的场景会做出个性化的选择。但在组建虚拟R&D组织过程中，至少有五个因素必须加以考虑：一是虚拟组织的系统特征，即组织中的各个成员团队及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的；二是各个组织成员的资源状况及其关联程度，即各组织成员研发资源的性质和数量，相互之间是互补性的还是重复性的；三是整个虚拟组织内部的沟通机制和协调机制；四是知识系统的主导类型，即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识；五是研发项目的创新程度，即是渐进式的还是突变式的。对于单主体虚拟R&D组织来说，如果研发项目是渐进式创新，各个子项目相对独立，主要知识是显性的，具有重复资源，那么可以采取低集中度的组织形式，相反则应采取高集中度的组织形式。对于多主体模式来说，情况则有所不同，它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务，其关注点不在于集中度，而在于资源的互补互利，以及成员企业间的竞争程度，它的组织形式更趋于无形化和网络化。

3.2.2 单主体虚拟R&D组织分析及其运行机制研究

所谓单主体并非是指组织内只有一个成员，而是指虚拟R&D组织是存在于某一企业内部，或者说主要是属于某一企业的研发机构，其内部结构仍是多元的，也可能包括外部的研究机构和雇佣人员。

近二十年来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，跨地区、跨国的研究开发大量增加，企业尤其是跨国公司的研发资源的空间离散度也在不断加大，这种R&D组织的分散化在一定程度上影响了企业的整体研发能力，有效地利用分散的研发资源已成为这些企业迫切需要解决的问题。为了应付这类挑战，越来越多的企业开始组建虚拟R&D组织，将分散的研发团队联结起来实施跨国或跨地区的研发项目。例如日立公司在1997年成立了日立欧洲通信实验室来从事通信系统的研究和网络系统软件的开发，作为一个虚拟实验室，它的四个成员分别分布在英国的剑桥、爱尔兰的都柏林、法国的索菲亚-安提普勒斯和美国的达拉斯，其管理总部则在英国的梅登赫德，研究工作则由分布在以上5个地方的科学家和工程师来共同承担。

根据目前的R&D实践和学界研究（Gassmann,2003；骆品亮，2002），以组织成员的集中度高低为划分标准，跨国公司所组建的虚拟R&D组织大致可以分为三种类型：分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低的，各个组织成员或模块独立开展研发工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、组织成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持组织的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。下面对这三种组织形式进行具体的分析。

1．分散并行模式分析

在这一组织模式中，各个组织成员分散在各个地区或国家，相互之间的直接交流较少，相对独立地进行各自的研发活动；但各个成员有着各自明确的分工和功能界定，其技术产品模块可以独立于整个公司产品系统的生产和销售，研究开发活动有既定的标准和规范来支持，各个模块之间的界面也存在一致明确的标准；各个成员往往是相对独立的利润中心，并具有良好的自我协调能力；控制各个成员的主要手段是管理总部制定的项目计划和预算。例如ABB公司的R&D组织模式就是高度分散的，它在全球拥有6个实验室，分别位于奥斯陆、瓦斯特罗斯、芬兰、海德堡、苏黎克和米兰，各个实验室相互独立，它们的负责人直接向公司科研主管汇报工作。

当然，这种分散模式可能会使得成员间缺乏充分的交流和理解，不同团队的工作也可能缺乏协调，从而在特殊的情况下会影响公司整体目标的实现，因此在有些情况下，可以对这种模式进行一定的调整，例如可以设立一个固定的职位来协调各个成员分散的研发活动，改善成员间的沟通和知识转移；或者通过共同参与制定公司R&D战略规划来协调各个科研团队的研发活动。

2．虚拟核心模式

并非所有的研发项目都适合于分散并行模式，尤其是在比较复杂的研究开发项目中，各个研发团队间的协调和合作是十分重要的，但在跨国公司中，将所有的研发单位都集中起来又十分困难，因此，一个较为折中的方法就是组建虚拟核心团队。

所谓的核心团队主要是由各个组织成员的主管经理组成，是整个研发项目的指导小组。它具有以下功能特点：①它是虚拟R&D组织的中心节点和指导小组，不仅将分散的研发团队联结起来，而且保证项目团队与公司决策层的信息沟通；②它负责整个项目实施的进程控制、界面管理和行政管理，并协调各个研发团队之间的任务职责和利益冲突；③负责解决涉及多个研发团队的重大问题，解决方式可以是由核心团队直接解决，或者临时聘请技术专家帮助解决相关问题；④核心团队具有较强的创新优势，通过不同研发团队的交流与合作，更容易产生全新的理念，包括工艺创新、产品创新、组织创新等多方面的内容。虚拟核心团队的研发模式见图3.1。

例如，宝马公司在轿车研究开发过程中就组建了核心团队来指导和协调不同研发团队的工作。一般来说，宝马公司的新车开发项目大约有40个模块（包括底盘、发动机、电子设备、车身、系统设计等），每个模块都具有很高的灵活性，其规模和成员处于不断变化之中；整个新车研发项目由一个具有监理性的核心项目团队来负责，成员来自于各个模块的领导层，其规模和成员也是变化的。这种组织形式既保证各个模块的独立性和创造性，也保障了整个研发项目的整体性和协同性。

值得强调的是，核心团队本身也是一个虚拟团队，其成员来自于分散的各个研发团队，临时聘请的专家更是分散在不同的地方，因此它具有很大的灵活性和柔性特征。另外，核心团队的组织边界也是相对变化的，其中的成员具有一定的流动性，其规模则根据研发项目的情况而扩大或缩小。

3．集中团队模式

无论是分散并行模式还是虚拟核心团队模式，这类虚拟R&D组织都具有较低的集中度，其研发效率、时间周期和协调程度都有一定的局限性。当企业面临十分重大的、迫切的研发任务时，上述两种组织往往就无法应对挑战。因此必须采取更为高效、集中协调的集中化模式，集中团队模式也就应运而生。

与前两种模式相比，集中团队模式首先强调的是组织成员必须集中在一个地方，并进行集中式的一体化研究开发，包括从概念形成开始直至产品投放市场。其次，集中化团队不是单一固定的研发机构，没有直线式的组织机构，其成员是来自于公司各个部门的技术专家和管理专家。最后，集中化团队具有技术上和经营业务上的充分授权，可以自由地采用全新的、独创性的技术路线和营销模式，不必受公司惯例和固定程序的约束。

集中化团队具有一些独特的优势。团队成员集中于一地，有利于知识的沟通和交流，尤其是隐性知识的共享和扩散，而知识的共享和交流也有利于技术上的创造和激进式创新的产生；团队成员之间的频繁联系沟通可以创造出共同的组织文化，增强组织的凝聚力和团队精神；高水平专家的高度集聚可以大大提高研究开发的效率，缩短时间周期，把握市场机遇。例如ABB公司GT24/26燃气涡轮机研发项目就是采用集中团队的研发模式。实际上，ABB公司的研发模式是高度分散的，但在20世纪90年代初，为了与GE、西门子等竞争对手争夺高档涡轮机市场，ABB成立了由来自20多个国家、数百名专家组成的研发项目团队（即GT24/26项目），其中包括具有制造专业、材料科学、环境科学等背景的科学家和工程师，也包括来自于不同职能部门的管理专家（如生产、组装、销售服务等）。该项目团队的所有成员都集中在瑞士巴顿附近的一个两层办公楼里，其空间布局是开放式的，这不仅有利于跨学科、跨职能的密切交流，而且有助于关键性的隐性技术知识的扩散、共享和保留。GT24/26项目团队还具有高度的自主优先权，项目经理直接对公司高层报告工作，并拥有调配关键性的稀缺资源的权力，项目指导委员会每月会面一次，在项目的关键阶段，甚至连公司董事会也参与进来。另外，GT24/26项目还采用了基础研究和产品开发同步进行的方法，并强调研究开发、营销和产品用户三者之间的密切协调。因此，GT24/26项目使得ABB在很短的时间里从技术追随者一举成为高档涡轮机领域的技术领袖，而且与以往的研发项目相比，投放市场的时间缩短了60%，模块数量减少了一半（Boutellier et al, 2002）。

这种模式的缺点是具有很大的成本负担和市场风险，因为组建集中化研发团队往往要调集公司内部的技术精英和管理精英，投放大量的资金，这必然会影响常规性研发组织的研发工作，占用大量的研发资源。因此集中化模式不宜频繁使用，主要是用于战略性的重大研发项目。

3.2.3 多主体虚拟R&D网络组织及其运行机制研究

多主体虚拟R&D网络组织是多个研发组织或企业以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的R&D网络组织。这种组织形式是一种动态的临时性联盟，其中的成员是相互独立的经济实体，它们具有互补性的资源和核心能力。当某个市场机遇出现时，通常由最早意识到这一市场机遇或掌握行业关键技术的企业牵头，联合其他企业和相关科研机构组成一个一体化的临时性组织，迅速调动组织成员各自的研发资源，对市场做出敏捷反应，共同完成新产品的开发和新市场的开拓。在运行过程中，联盟成员通过一系列的合同、协议来约束各自的行为，并共同承担风险和分享收益。一旦目标实现，这一虚拟性的R&D联盟将随之解体。

具体来说，这种多主体虚拟R&D网络组织首先是一种无确定边界的动态性网络组织，它一般没有地理上的边界，拥有不同核心能力的企业以某种方式形成一个网络，并利用电子邮件、共享数据库、远程登录、视频会议等信息技术手段来进行信息和知识的交流和共享；它的组织结构可以根据需要进行动态调整，外部企业可以通过招投标或协商加入联盟，也可以自由退出。其次，网络成员除了靠计算机网络和信息技术来维系相互联系外，更重要的维系手段是依靠合同、协议等法律文件，因为只有通过这些文件才能使得各个成员明确自己所承担得风险和可能获得的收益，才能使得无边界的网络组织在行为上是有边界的。正像在计算机网络中上网用户需要遵守网络协议一样，R&D网络组织也需要有一套“上网”企业必须遵守的共同协议，以便在网络成员企业之间建立起相互信任的关系。再次，这种虚拟组织是旨在资源优化、市场成功的制度选择。面对快速变化的市场需求，任何单个企业在其研发资源和能力上都有局限性，只有多个企业采取联盟方式整合各自的资源优势和核心能力，才能迅速形成强大的研发优势和竞争能力，达到预期的目标。最后，多主体虚拟R&D网络组织的产生和维持的重要基础是组织成员之间的相互信任和互利合作。在这样一个松散的自由联合体中，应努力减少不同企业文化间的摩擦与冲突，推动不同价值观的共存和融合，从而形成一体化的利益共生体。

在实际的经济活动中，为了在日益激烈的市场竞争中保持和发展自己的竞争优势，许多企业和研究机构纷纷建立各种各样的技术联盟。如果按照组织成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准，那么可以将多主体虚拟R&D网络组织分为四种基本类型（见图3.2）。

（1）价值关联非竞争性组织。这类虚拟组织大多是不同行业内企业间的合作形式，成员企业之间没有直接的竞争关系，但往往是处于价值链的上下游企业（例如制造商和供应商之间），它们之间存在价值关联。

（2）技术关联非竞争性组织。这是指同行业内非竞争性企业间的合作R&D形式，组织成员间的研究开发合作很密切，但从事的研发领域不相重合，技术互补性强，没有直接的竞争领域。例如GM和Isuzu合作开发小汽车，双方研发部门的合作频繁，但两个公司各自销售产品，且不是对方的主要竞争对手，组织间冲突程度较低。

（3）技术关联竞争性组织。在这类组织中，成员间不仅在技术上高度相关，同处于一个竞争行业，而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手。例如GM和丰田合作制造汽车、摩托罗拉和东芝合作开发微处理器等都属于此类合作形式。

（4）价值关联竞争性组织。此类组织的成员企业往往属于不同行业，但在研究开发同一类技术或产品。

另外，根据组织成员的集中度高低，多主体的虚拟R&D组织大致可以区分为三种基本类型，即平等伙伴网络、功能协调型伙伴网络、星状协调型伙伴网络。

（1）平等伙伴网络。一般来说，参与的成员组织投入总量基本相等的资源、技术、知识，各成员在平等的基础上合作，并以此形成一种责、权、利平等的合作研发关系。由于虚拟R&D组织要有随时把握机会的能力，所以这种伙伴关系可能会随着市场机会的变化而改变，或者每一个成员都改变其投入的核心能力。

（2）功能协调型伙伴网络。以平等网络为基础，对资源、技术、知识等增加了一定程度上的统一管理，以进行深度的功能协调。一般建有一个类似于协调指挥委员会形式的协调机构，负责对各成员进行指挥和协调。

（3）星状协调型伙伴网络。相比较而言，这种模式的集中度最高，它由一个核心组织（盟主）发起，多个合作成员如同卫星一样围绕其周围，并形成了一种以核心组织为中心和领导、根据其互补性需要吸引其他组织共同组成的合作联盟。一般说来，核心组织成员虚拟网络规则的定义者，它规定整个虚拟网络的运行过程、信息交换机制和进入限制。就其描述性来看，这种分类能够比较直观地反映现实中的多主体虚拟R&D组织，但这三种基本类型仍然是逻辑上的简化，现实的虚拟网络可能会同时包括其中两种甚至三种组织形态。

以上分析的是多主体虚拟R&D网络组织的基本类型，但在现实中的一些虚拟R&D组织则更为复杂、规模更大，包容的研发机构也更为多样化，往往是这些基本类型的混合体，组织成员之间的关系比较复杂，有些成员间存在直接的技术竞争和产品竞争，而有些成员间并不存在直接竞争，有些成员间具有高度的技术相关性，而有些成员间则没有技术上的直接联系。例如美国在20世纪80年代组建的半导体制造技术产业联盟（Semiconductor Manufacturing Technology Research Consortium, SEMATECH）最初就包括了14个知名企业，还有国防部、能源部、国家实验室、国家科学委员会、国家标准及技术院和得州大学等参与其中，后来还有5家非美国公司加入（也有一些公司退出）。联盟内部包括7个工作中心，由联盟的CEO、COO、技术咨询执行委员会、咨询委员会等来管理和协调。为了各个成员的利益和防止内部新知识外溢，SEMATECH采取了所谓的差别政策，即设备保留条款（Equipment Hold-back Provision）和知识产权条款。设备保留条款是指SEMATECH禁止其会员制造商在一年内出售设备给非会员公司；而知识产权条款是指SEMATECH将创新知识优先授权给会员两年（Carayannis et al, 2002）。实际上，这类更为复杂的多主体虚拟R&D网络组织仍然有很多重要的问题需要进一步研究和解决，如网络组织内部的技术转移机制、人力资源管理、网络组织的绩效评价、组织成员的选择机制、网络组织的治理结构等等。