四 企业价值观与企业文化的关系

企业价值观（或体系）是企业文化的核心内容。事实上，企业价值观的研究要早于企业文化。比如法约尔（Fayol）在其著作《工业管理和一般管理》中提出的14条管理原则，其中就包括“纪律”“秩序”“公平”“首创精神”“团结”等价值观；巴纳德（Barnard）在《经理的职能》中，强调了高层经理的重要职能是价值观的管理。只是源于20世纪80年代的企业文化研究热潮，企业价值观的理论被纳入企业文化。同时，从认知的观点看，价值观是企业文化的要素之一，甚至有很多学者把企业价值观或价值观体系视为企业文化的核心内容。由于企业文化的概念过于庞大，同时已经取得了大量相互矛盾的研究成果，很多学者对企业文化的理论精确性质疑就没有停止过。[13]大多数企业文化的研究者认同企业的共享价值观或价值观体系是企业文化的核心内容，因此，把价值观体系的构建作为一个理论框架去研究企业文化是非常可行的。

企业价值观之所以能够代表企业文化，成为企业文化研究的变量有以下两个因素。

第一，从学者们对文化定义的层次的观点看，虽然隐藏在价值观背后的元素是信念和假设，比价值观更为深沉而且难以撼动，但是从社会心理学视角考察价值主体的行为，组织文化的诸多要素大致要从假设出发，依次经过价值观、行为规范，最后是实际的行为模式[14]。从认知的观点看，价值观介于意识形态和实际行动中间，它部分反映了无意识状态的基本假设的要求，又被视为一种被内化了的规范性信念（Rokeach把价值观定义为价值主体的持久的信念），指导人们在组织中的行为[15]。从文化的观点看，价值观是抽象的价值判断原则和理念，能够通过一些符号载体显示出价值主体的信念。这些载体包括神话、仪式和庆典、故事。因此，价值观成为组织文化的关键要素，规范、符号、仪式和其他文化活动均围绕价值观[16]。

第二，在企业文化领域相对较少的实证研究中，以价值观为维度和变量成为主流研究策略。这些研究可以分成两类。一是把价值观当作企业文化的变量，归纳成功企业的因素。这些研究最典型的代表就是1982年掀起企业文化研究热潮的三本畅销书，《Z理论》、《企业文化》和《追求卓越》，它们对后来的企业文化的研究产生了深远的影响[17]。循着相同的思路，柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）在1992年推出的《基业长青》，成为企业文化研究的又一本经典作品。这些畅销书的观点推动美国企业开始重视企业核心价值观的管理工作。另一类研究则探索组织文化这个概念的维度或因素。20世纪80年代，学者们主要应用定性的研究策略，到20世纪90年代，逐渐开始应用定量的方法研究组织文化。比较有代表性的是霍夫斯塔德等人和奥莱利等人的研究，形成一些有意义的企业文化测量方法。中国很多学者也采纳相同的策略开展了不少对中国本土企业文化测量的研究。国内外的学者均使用价值观的变量代表企业文化的维度，企图构建企业文化共有的价值观结构。企业价值观（或企业价值观体系）几乎成为企业文化相互替换的用语。

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[1]Geert Hofstede et al.，“Measuring Organizational Cultures：a Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases”，Administrative Science Quarterly 35 （June 1990） ：312.

[2]汤姆·彼特斯、罗伯特·沃特曼：《追求卓越》，胡玮珊译，中信出版社，2007，第8页。Edgar H. Schein：《组织文化与领导》，陈千玉译，郑伯壎校，五南图书出版有限公司，1996，第20～22页。O’Reilly et al.，“People and Organizational Culture：A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit”，Academy of Management Journal 34 （ 1991） ：487-516.

[3]Gregory，Kathleen L.，“Native-view Paradigms：Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations”，Administrative Science Quarterly 9 （1983） ：259-376.

[4]Wiener，Y.，“Forms of Values Systems：A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance”，Academy of Management Review 13（1988）：4.

[5]Nagel，K.F.，“Organizational Values and Employee Health Initiatives：Influence on Performance and Functioning”，Dissertation Abstracts International 60 （1998） ：3.

[6]Argyris，C.，“The Executive Mind and Double-Loop Learning”，Organizational Dynamics （Autumn 1982） ：5-22.

[7]O’Reilly，C.，“Corporations，Culture，and Commitment：Motivation and Social Control in Organizations”，California Management Review 50 （ Winter 2008） ：94-95.

[8]Kluckhohn，C.K.et al.，“Values and Value Orientations in the Theory of Action：An Exploration in Definition and Classification”，in T.Parsons and E.A.Shils（Ed）. Toward a General Theory of Action （Cambridge，MA：Harvard University Press，1951） ，pp.388-433.

[9]Geheman et al.，“Values Work：a Process study of the Emergence and Performance of Organizational Values Practices”，Academy of Management Journal （January 2013）：56.

[10]Argyris，C.“The Executive Mind and Double-Loop Learning”，Organizational Dynamics （Autumn 1982）：5-22.

[11]Schein，E. H.，“The Role of the Founder in Creating Organizational Culture”，Organizational Dynamics （Summer 1983 ）：13-15.

[12]曲庆：《中美优秀企业文化陈述的对比研究》，《中国工业经济》2007年第5期，第80～87页。

[13]乔安妮·马丁：《组织文化》，沈国华译，上海财经大学出版社，2005，第14～15页。

[14]Rousseau，D.，“Quantitative Assessment of Organizational Culture”，In B. Schneider （ed），Frontier in Industrial and Organizational Psychology （ San Francisco：Jossey-Bass，1990） ，p.53-192.

[15]Rokeach M.，The Nature of Human Values （New York：The Free Press ，1973） ，P.11-18.

[16]Enz，C.，“The Role of Value Congruity in Intraorganizational Power”，Administrative Science Quarterly 33（ 1988） ：284-304.

[17]Barley et al.，“Cultures of Culture：Academics，Practitioners and the Pragmatics of Normative Control”，Administrative Science Quarterly 33（ 1988） ：24-60.