一、HRD为什么需要角色升级

1.HRD不能有效影响业务领导

在很多公司中，HRD影响业务领导的作用相对有限。其中既有HRD自身能力的问题，也有HRD角色定位的问题。在大多数公司的组织架构中，HRD的角色作用是比业务领导弱的（或者低半级），只作为支撑业务领导的辅助岗位或角色。由于你是支撑业务领导的，所以，你只能更多地辅助、服务于对方。关键的问题来了，很多业务领导的视界、格局是有限的，他只盯着自己的“一亩三分地”，很难超出自身所负责的业务范围来思考公司全局的问题。

业务领导关注的是，HRD怎么帮助自己搞定业务中有关人的问题，比如招人、考核人、培训人、激励人、淘汰人，以便快速对业务起到自己所希望的促进、刺激作用。立竿见影，见效快，往往是业务领导的核心诉求。这个出发点无可厚非，但明显有着短期思维的特点，缺少对中长期效果的考虑，有的甚至给组织中长期发展埋下了隐患和风险。

举个例子，某公司业务领导出于应对预计的下一季度业务高峰用人需求，要求HRD短时间内快速招聘补充相当于目前人员一倍的自有员工，结果，业务高峰没有如期而至，只出现了一个月的小波峰。这导致公司短时间的人力成本大幅上升，波峰前后人力被大量闲置，所以波峰刚过，业务领导又要求HRD进行大量裁员，因此引发了批量员工关系事件。HRD为此焦头烂额，公司的雇主品牌也被严重损害。

其实，当初HRD提出过引入人力外包，以增加该业务部门人力弹性的建议，但被业务领导一口否决了，认为这是有风险的。HRD出于自身是服务、辅助的角色，不太可能与业务领导力争。

很多时候，HRD满足了业务部门的短期需求，却损害了公司全局与长远的利益。当HRD身在局中之时，反而看不清何为组织的真正所需，他会比较倾向于尊重业务领导的选择与决定，由此容易失去自身的专业独立性，缺少了一份坚持。

2.业务领导的短板

业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队？……业务领导很少思考这些问题。HRD要改变业务领导的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。因为角色定位的不同，在大多数情况下，业务领导的能量是在HRD之上的，他的能量在更多地影响你，而不是你在更多地影响他。HRD作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己最核心的价值，失去了自己的独立性与客观性。所以，HRD在一定程度上是需要抽身出来的。

我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）进行整体抬升，也许是更好的方式。

比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。虽然我在公司各种管理会议上强调，并请HRBP（人力资源业务合作伙伴）与业务领导点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。

后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“××米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式进行，业务领导可以在平台上随时对员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……

此种方式把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超出期望。现在该平台已成为公司的最具活力平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了极其突出的作用。

3.“入局”与“出局”的灰度结合

过犹不及，物极必反；合久必分，分久必合。也许，我们过于强调HRD与业务之“合”，是应该适时“抽身”了。我们提倡HRD的角色升级，包括定位升级、思维升级、能力升级，不是取消HRD作为业务伙伴的角色，而是需要在“入局”与“出局”之间有一个合理的结合。

一方面，HRD自身要能够不断“进化”，更多一些从专业独立性、从公司全局、从更长视距去思考问题，并与业务领导主动沟通，积极影响他们，重构他们的需求。也就是说，既要考虑本业务部门的短期需要，也要考虑公司全局、长远需要。有的工作，HR可以离业务近一些；有的工作，HR可以离业务远一些。HR有的决策应该以业务为主，有的工作决策却应该以HR为主。

两种工作方式应该相互结合，这就是灰度。HRD越是做到高层级岗位，越应该能够抽身于具体的业务，从更底层、更高维度去思考和决策，这要求HR管理者在公司内有充分的使命感、足够的影响力。