1.4 新零售物种大爆发

物种，原是生物学上对种群的定义，如人种、马种、花种，如今物种的外延被泛化，具有一定特征的非生物也被称为严格意义上需要带引号的物种。随着新零售的火爆，如盒马鲜生、Amazon Go等新零售业态进入一个爆发式发展阶段，这类新零售业态被形象地称为新零售物种或新物种。

新物种爆发很快，但也存在时间穿透力的问题，如各类无人货架、无人超市公司的倒闭，永辉超市因巨额亏损从上市公司剥离了超级物种就是一种警醒。本节对经过了一定时间的考验、取得了商业成功或很可能取得成功或具有代表性的案例进行阐述。

1.4.1 良品铺子的数字化转型

2020年2月24日上午9点，一场云上市直播在上海证券交易所官网开幕，武汉企业良品铺子创始人兼董事长杨红春在直播中郑重宣布：良品铺子正式登陆A股市场。这场特殊的上市仪式，给新冠肺炎疫情笼罩下的中国零售商界打了一剂“强心针”。不久后良品铺子发布的2020年一季报更增强了大家的信心，季报显示良品铺子一季度营业收入同比增长4%，线上渠道收入同比增长25%，线上销售占比由2019年一季度的45%增至55%。同时，良品铺子积极推行外卖、拼团、社区团购等“门店+”业务，外卖销售占比与2019年同期相比增长了118%。

良品铺子是一家自营高端零食的食品生产零售公司，迄今已拥有线下门店2200多家，产品超过1000种，良品铺子的成功数字化转型来自对数字化的多年的持续投入。早在2008年，创始人杨红春把成立不到两年的良品铺子的全部利润1000万元拿出来，上线了门店信息化管理系统。2008年6月，良品铺子所有门店上线信息化管理系统，实现了门店在商品、价格、订单上的统一管理。2009年，当良品铺子的门店增长到300家时，上线了仓库信息化管理系统，保证门店补货订单在仓库停留时间不超过4小时。2011年，为了提升内部运营效率，实现精细化管理，良品铺子搭建了整个供应链信息化体系，升级ERP系统。2014年，良品铺子投入 5000 万元与 SAP、IBM 合作，启动整体的信息化建设。此后不到两年时间，良品铺子的全渠道就基本完成了，打通了前、中、后端，整合了线上线下的所有交易数据和顾客数据，各渠道从以前割裂的状态，变成了一个信息互通的有机整体。

良品铺子自成立以来就十分重视数据，并且规定了一项原则——坚决不进驻无法形成数据回路的渠道。图1.7展示了良品铺子对零售变革趋势的理解，其中的核心之一就是“大数据驱动”。良品铺子在全域范围内，不仅能够触达消费者，而且触达的人群与效果都必须能够回到系统中，从而帮助良品铺子进行数据分析、评估，并据此做出决策和持续迭代优化。

为了实现业务的数据驱动，良品铺子还要实现业务的在线化，良品铺子根据自身的业务特点，将业务中台划分为七大块——会员、营销、商品、库存、订单、渠道、物流。根据这些业务的重要性和紧迫性，以及相关业务的成熟度，良品铺子制订了一个分步骤实施的计划，目前会员中台的建设已经完成，正在进行的是全渠道中台建设。

在此之前，良品铺子的会员是按照渠道划分的，彼此是割裂的。建成会员中台后，首先实现了对全渠道会员信息的共享，通过一个ID可对所有渠道的会员进行识别，由此会员等级、会员权益等信息也得到了共享。良品铺子非常看重会员权益一致性的问题。对用户来讲，不管在哪个渠道消费，认准的是良品铺子这个品牌，理应享受同等的权益。这对良品铺子提升用户体验、树立品牌高端形象非常有价值。

订单中台则是由良品铺子全渠道的业务模式所决定的，随着良品铺子的渠道越来越多，各种渠道之间的融合将是未来发展的必然趋势。例如，用户在家点外卖，负责配送的可能是门店，也可能是轻店，甚至可能是从分仓出库或工厂直发，并且涉及的商品也更加丰富多样，有常规的配送，也有冷链配送等。基于良品铺子之前的系统架构，各种渠道的订单分配是相互独立的，而现在则要求能够灵活应对前端业务的多样性需求，并做出快速反应。订单中台能够把每一个订单都打上标签，从而匹配不同渠道，这是对过去按渠道建设系统的极大升级。

除此之外，良品铺子还驱动运营的数据化，在良品铺子看来运营数据有两个层面：一个层面是企业自己的运营数据化；另一个则是对广域数据的应用。良品铺子在商品规划阶段就开始通过大数据交互来支撑产品规划。2018年“世界杯”期间，良品铺子通过全网舆情数据捕捉到“藤椒”这一热词，由信息部门整合自有和第三方平台的销售数据，圈选目标人群，分析喜好和需求，进行销售预测，最终确定了以川湘为目标市场，开发以“冷锅串串”为原型的“噜辣杯”，之后交付商品部门执行产品开发。同样的例子还有基于“吸猫”群体开发的喵爪鲍鱼、傲娇的小野喵零食礼包、吸猫棒棒糖等。

自2018年起，良品铺子就开始推进精准营销。精准营销，就是要把合适的商品在合适的时间，以合适的方式匹配给合适的用户。要应对零食零售用户的复杂性，只能把用户画像刻画得更加精准，经过一段时间的摸索，良品铺子的精准营销已经取得了初步效果。2020年3月，良品铺子门店事业部制定了华东、华南地区精准营销策略，即以拓展新品渗透为主、老品引流线上消费为辅。营销针对人群为半年内购买过新品系列的用户，年龄在25～35岁且有新品偏好的女性，以产品自身卖点、口味、口感作为主要沟通内容并进行消息传达，尽量弱化促销形式的感知。最终，通过以货找人的方法，营销用户券核销5.1万张，核券平均客单价119.8元，较平均客单价提升26%。

良品铺子在过去五年时间里营业收入一直维持着高速增长的态势，2015年增长31.49%、2016年增长42.89%、2017年增长54.24%、2018年增长63.78%、2019年增长77.15%。应该说良品铺子的零售方法论取得了成功。与传统零售商以线下店为主不同，良品铺子从开始就重视全渠道的建设，通过B2C电商、App、O2O、门店、社群、良品铺子+小程序等多渠道触达用户，并实现了超过50%的销量来自线上，这也是新冠肺炎疫情期间支撑良品铺子业绩持续增长的核心。同时，良品铺子注重中台与后台业务在线化以及数据中台的建设，成为支撑其平台良性发展的基础架构。

1.4.2 线上线下一体化的盒马模式

盒马鲜生是典型的新零售物种代表。盒马鲜生的定位是一家生鲜类超市，传统超市的动线设计是为了增加顾客在门店内的停留时间，接触更多的商品，相应地，O2O店内分拣效率就非常低。生鲜运营的最大难点是物流成本高、损耗率高。早在生鲜电商兴起之时，在经历巨大的资本投入后，单纯的生鲜B2C电商模式已逐渐被证明不可持续。

一方面，冷链物流成本很高，如牛奶、蔬菜、面包、水果这些消费者日常高频所需低价和短保质期的商品，B2C生鲜电商都很难做，流量成本太高，客单价太低，很难覆盖物流成本；另一方面，B2C生鲜电商短保质期商品的损耗无法有效控制，导致品类越走越窄，只能卖一些高价商品，而无法解决消费者日常消费的痛点。盒马鲜生最开始的设计就致力于解决B2C生鲜电商的核心问题。

盒马鲜生像一家超市，但在超过4000平方米的购物场景中，借鉴意大利Eataly超市和中国台湾上引水产模式设置了30%～40%的餐饮体验区，消费者在店内选购了海鲜等食材后可以即买即烹，直接加工。这种模式不仅提升了消费者体验，提升了到店客流转化率，而且通过生鲜品类和餐饮制作的深度结合，解决了生鲜经营中最难的损耗问题。

盒马鲜生有3000多种商品，包括肉类、水产、水果、南北干货、米面粮油、烘焙、熟食、烧烤及日式料理等。为了配合精品超市的定位，店内还设有精品百货、鲜花等商品区，以满足人们的生活需求。从表面上看，盒马鲜生是一家门店，但门店背后还隐藏着一个物流配送中心。盒马鲜生门店的上方铺设了全自动悬挂链物流系统，这样能够第一时间分拣店中陈列的商品，快速送到后场出货。

门店的后场更是一个交织的传送系统，传送线上的保温袋在各自的轨道上行进，把会员线上选购的商品传送到集中的分拣台进行统一配送。盒马鲜生要求消费者必须下载盒马鲜生App才能进行消费；到店的消费者通过绑定支付宝即可成为会员；盒马鲜生通过电子标签技术保证线上与线下同品同价；通过自动化物流设备保证门店分拣效率；在盒马鲜生门店附近3公里内，消费者通过App下单后30分钟内即可收到商品。

2016年1月，盒马鲜生在上海金桥广场开设了第一家门店，面积4500平方米，远小于沃尔玛等超市，但其很快实现了年坪效5万元，远高于传统零售1万元左右的年坪效。盒马鲜生的业绩指标设计也很有特色，共有3条：线上销售单数一定要超过线下销售单数；3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上；线下要为线上引流。

1.4.3 销售生活方式的茑屋书店

茑屋书店是一家创建于20世纪80年代的日本书店，在过去30多年的时间里许多日本的书店纷纷倒闭，茑屋书店却逆势发展，在日本拥有超过1400家门店，并通过与众多百货中心、超市实现积分卡连接拥有了6000多万名会员。日本50%以上的人都是茑屋书店的会员，茑屋书店基于这些跨界会员数据构建了庞大的数据驱动的运营体系。2011年，茑屋书店在东京代官山开的店被评为“全世界最美的二十家书店”之一。

茑屋书店的定位不是销售书籍的商店，而是销售一种生活方式。茑屋书店的主要元素有书、DVD/CD、咖啡馆及围绕书中的内容延展开来的商品。茑屋书店打破了传统书店按照新书、畅销书等进行销售的卖场模式。茑屋书店围绕生活方式将书店分为人文、艺术、建筑、汽车、料理和旅行六大领域。

每个领域除了相关的书籍、杂志等，还有与之相关的其他商品。例如，在介绍啤酒文化史的图书旁边就摆放着书里提到的精选啤酒品牌，看到就能买到，买到就可以在沙发区坐下品尝；在一本介绍日本武士刀的图书旁边会摆着一把真正的价值500万日元的武士刀。

按照内容来组织书籍也对茑屋书店的店员提出了很高的要求，为此茑屋书店配备了专家级的导购。例如，旅游类书籍的导购可能是一位出版了20多本旅游指南的记者；音乐类书籍的导购可能自己负责举办过200场演唱会；文学类书籍的导购可能是深受一流作家信赖的知名书店的骨干店员。

茑屋书店致力于打造充满艺术设计感的舒适空间，阳光充足的大窗户、利用绿色植物营造藤蔓满屋的意境、公共园区设计、餐厅等多种元素被组合在一起传递出艺术的生活方式，在儿童比较多的社区附近的门店里还会开辟专门的儿童游玩区。茑屋书店在代官山店还开设了儿童玩具店、包揽美容/医疗/下午茶一系列服务的宠物狗乐园、品类齐全的自行车商店、相机店、餐厅，还与星巴克合作开了星巴克全球第一家艺术星巴克门店。

茑屋书店是一家利用数据驱动决策的公司，拥有6000多万名会员且利用跨界数据的茑屋书店敢于不断地对实体零售店进行革新。在高端消费云集的日本银座，茑屋书店联合奢侈品巨头LVMH开了偏向艺术的Ginza Six，由艺术性书店、咖啡馆、展厅和活动场所组成。在东京二子玉川开了茑屋家电，茑屋家电实际以书籍为主展开空间规划，按照书籍的种类分成厨电、生活类家电、美容类家电、健身类家电等不同区域。茑屋家电引进了东京最好的美甲沙龙之一的Uka、Good Meals Shop咖啡厅、星巴克、川崎Solsa城市时尚园林事务所经营的绿植店，闲逛中还能发现如Apple、Arflex（奢侈品家具）、B＆O（高端音响），甚至还有便利店和电动车商店。

茑屋书店拥有的最具价值的资源就是掌控消费者数据的“T-CARD”。日本的积分文化非常流行，积分等同于货币，而茑屋书店发行的“T-CARD”在日本使用得非常广泛，茑屋书店以自己的高质用户为核心与众多百货中心、超市实现连接。截至2016年年底，支持茑屋发行的“T-CARD”积分的加盟企业达到159家，店铺近60万家，几乎覆盖了日本所有生活领域的购买信息。

按照阿里巴巴“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”的新零售定义，茑屋书店完全符合，这也再次提醒我们，虽然线上线下的融合代表了大多数新零售形态，但是切勿狭隘地仅用“线上线下融合”这样的概念去理解新零售。

1.4.4 科技创新的Amazon Go

自亚马逊推出无人超市Amazon Go以后，“无人超市”的概念一下被炒热，成为新零售赛道下一个细分的创新领域，在国内演化出无人超市、无人货架、无人店等多样的形态，也吸引了大量的资本，出现了众多的创新企业。

目前，无人零售主要有3种技术流派：第一种是人工智能派，以Amazon Go、阿里淘咖啡、简24、Yi Tunnel等为代表，主要采用机器视觉、深度学习算法、传感器融合技术、生物识别等技术；第二种是物联网派，主要采用RFID技术，代表企业有缤果盒子、EATBOX，由于RFID技术有成本和商品漏识等问题，不少使用RFID技术的无人零售技术都在陆续向人工智能方向转型；第三种是互联网派，以便利蜂、小 e 微店等为代表，主要利用二维码完成对商品的识别。下面以无人零售的“始祖”Amazon Go为例展开说明。

亚马逊最早于 2016 年 12 月推出了测试版 Amazon Go，在经过反复测试与迭代后于2018年1月正式向公众开放，截至2019年年底，共开了13家Amazon Go。在西雅图开的第一家正式Amazon Go占地约167平方米，店内主要出售即食早、中、晚餐，以及小食、酒水等。Amazon Go店内有一个小厨房，厨师在小厨房内准备食品，酒水区有工作人员检查身份证（在美国年满21岁才能喝酒），在入口处有迎宾人员。

Amazon Go的入口处如同地铁安检口，用户进入时需要打开亚马逊移动应用，登录后扫码进入，之后就不再需要使用手机了。用户可以在店内四处走动，可以选取想购买的商品，选好后如果犹豫了那么可以把商品放回去。当用户离开门店后，Amazon Go店内的智能后台会自动计算需要支付的费用，并从用户的账户中扣除相应费用，同时将账单发送到用户的亚马逊应用中。如果有误扣的情况，那么用户可以申请退款。

亚马逊并没有对其无人超市技术做过多的说明，但是从Amazon Go店内流出的照片及亚马逊提交的专利申请文件来看，亚马逊通过多重技术来保障准确识别。首先，安装在Amazon Go店顶部密密麻麻的摄像头在用户进店后就能通过人脸识别对用户进行标识，同步建立用户的三维立体图像。摄像头通过识别用户拿起的商品图像来辨别商品，对于打包食品如三明治、沙拉等则通过连接在包装上的独特圆环来识别。此外，货架上还安装了红外感应器和压力感应器以判断用户是否从货架上拿走了商品，还用荷载传感器来判断用户是否放回了商品，店内的麦克风还能根据环境声音来判断消费者所处的位置，这些信息和具有图像识别能力的摄像头一起让识别变得更为精准。