4.上任伊始的菜鸟

提拔到管理岗对个人是一个很大的激励。但面对今后要更多地与领导合作、要支持其他团队、要带领队伍做出业绩……如何从走马上任开始创建一个好的团队气象，为今后顺利开展团队管理工作开一个好头？

刘强刚上任时面对的是陌生的团队成员、不熟悉的工作内容以及他需要支持的各个方面的工作。对于需要从哪个方面着手来开始管理，才能得到上上下下、方方面面的赞同和支持，刘强完全是一头雾水。

刘强所在的经营管理部的作用基本上是为公司重大活动提供行动支持、为市场部门和工厂提供上传下达的链接支持。经营管理部总经理与刘强界定的管理职责是：从管理政策支持上和重大活动执行上支持A区从生产、市场到销售的三大环节。

这样一来，刘强被提升为业务主管后除了要对直接领导负责，A区市场总监也是他业务合作上的重要领导。此外，他的部门还负责A区工厂与总部人力资源部之间的沟通，需要拟定一些必要的政策来解决工厂的人力资源纠纷问题。

刘强手下的员工，有比他资深、能力不在他之下的；有入职不到半年，能力尚弱的；有入职多年却长进不大的；有能力和责任心都比较欠缺的；有业务能力比较强，但沟通上有些欠缺的；有积极肯干但粗心大意的。

在现实工作中，被提拔上岗的主管，要面对上述情况的比比皆是。因此，这就成了一个人从业务走向管理的必经之路。如果你是刘强，上任伊始，你会采取哪些管理动作？

有管理者认为，可以组织一次户外团队建设活动，争取把团队建设做得更贴近年轻人。自己则需要认真考虑清楚最重要的工作有哪些，做到自己心中有数，否则是无法领导团队的。同时，自己还要确保将任务清晰地分解到每位员工，并告诉每位员工各项任务的在质量和时限方面的要求。当员工在业务上遇到难处时，管理者应该马上帮助他们解决问题。初上任，并不是自己想建立威信就能建立的。因此，在一开始的时候，以德服人、以能力服人是现实可行的方法。

以上做法很安全也很正向。只是，用常规的团队建设凝聚人心，其力度是不够的。户外团队活动可能会对团队的氛围打造有益，但并不能够实现围绕团队任务完成打造“有效生产力”。

刘强自己把团队工作的重点考虑清楚也是非常必要的，如果管理者只停留在自己把工作考虑清楚，把任务布置清楚，在团队成员有困难的时候协作解决，那等于把团队前进和断后的重担都放在自己身上，员工则被管理者变成了无须动脑也无须独立对结果负责，只需要在“中间段”、在无障碍的情况下完成任务的“旁人”。很多管理者都在用这种“老狼护小狼”的管理风格来管理团队。在大概率上，这种管理风格容易让团队成员形成一种惰性，认定领导帮助自己解决问题是应该的，是因为领导没交代清楚任务或无法解决问题才导致自己完成不了任务，责任在领导，不在自己。

也有管理者认为：建立游戏规则和管理制度才是首要的。自己作为一个管理者，对团队最重要的职责就是让员工遵守游戏规则，交付工作结果。因此，一是要规范每个人的工作责任，严格管理制度；二是以身作则带领大家，并从一开始就必须奖罚分明，这样才能上行下效，令行禁止。要做到这一点，也需要争取上司对自己的支持和理解。

这种管理方法也存在着普遍性。尤其在强调执行力的企业，这种管理风格会大行其道。在一定程度上，这种管理风格能够促进团队业绩的完成。但是，管理者的强势很可能会造成团队中成员心情的压抑，从而使业绩完成的质量受到一些影响，团队士气也会打折扣。总之，只要不是员工内心赞同的执行，都不可能是最佳执行。

在将管理意图转化为团队成员心甘情愿的执行和管理者需要的结果这个过程中，管理者最需要明白的一个真相是，管理到位、领导力起作用和管理者的思路有多正确之间还隔着很大一段距离。管理者认为的价值，不一定是员工认定的价值，更不一定是员工心甘情愿“买单”的价值；管理者制定的游戏规则，不一定是执行者认为切实可行的方法；管理者眼中的工作重点，也不一定是执行者看得到的关键点。因此，把自己的意图变成团队成员的意图，把自己的方法变成执行者心甘情愿的执行，才是管理者真正成事的用功点。

通常来说，业务出身，刚走上管理岗位的“菜鸟”，会由于之前长时间的业务工作导致其有了“一人吃饱，全家不饿”的思维惯性，即习惯于拿自己的想法去套他人的想法，习惯于用自己做业务的视角去管理团队。然而，自己看不见的，就是在团队达成业绩的过程中会缺失的。自己“吃饱”了，很可能团队成员的思维和行为还在“饿着”。

那么，究竟怎样做，才能确保团队中的每个人都能释放出积极主动的负责精神，而不是管理者独自瞎操心呢？我的建议是：管理者首先要了解大家的想法，同时将自己的想法和员工沟通，争取得到骨干员工的支持。在相互沟通的前提下，引导大家一起讨论本部门工作的真正价值所在，以及如何才能最大化地体现团队的价值。在这个过程中，自己尽量做一个协助者、帮助者、支持者，避免自己站在高处，举个大旗声嘶力竭，把大家变成了被动的跟随者。另外，不急于规范管理和建立制度，可以在任务完成的过程中和大家一起建立、完善管理制度和工作流程。

了解员工想法会给自己的管理带来知己知彼的效果。用带领集体讨论和研究的方法来做管理，可以引导大家对团队价值产生共识，让团队的价值变成员工自己的愿景。因为没有人愿意让别人告诉自己什么是价值，所有人都愿意为自己认可的价值而努力。还有，从旁观的帮助者的角度来支持员工，而不是事事亲力亲为，会让员工变成任务的真正拥有者。和员工一起制定规范的好处是可以让制度不流于纸面，而变成大家讨论出来的、一致通过的东西，这样可以换来大家的自愿执行。

让团队的价值变成员工自己的愿景；从帮助者的角度，让员工变成任务的真正拥有者；和员工一起制定制度和流程，让纸面的方法转化为真正的执行。

从团队成员的视角看问题，问问自己：为什么别人有积极性为你布置的团队任务而努力？怎样做才能释放大家的积极性和主动性，而不是只知道需要完成的工作内容？这才是管理是否有执行力的关键，也是管理的落脚点。

1.你的团队成员是否都知道和认可团队工作的价值？

2.你团队的成员能否比你更上心地告诉你，他负责的业务的关键点？

3.你如何让你的团队成员产生对自己需要完成的任务的主动性和积极性？