5.新任主管的棘手事

优秀的业务骨干往往是其上司眼中提拔为管理者的最佳人选。但业务骨干被提拔后有段日子会很不好过，要么比以前更累，需要承包业务中的各种难题，亲力亲为地死磕业务，要么就是被员工的各种“刁难”玩弄于股掌之间。如果业务骨干被提拔后不能成功转型为合格的管理者，结果就是他的团队和他自己都陷入泥潭。

“我这个企业的特点是：当业务量大到一定程度的时候，就会产生一个又一个的团队。这些团队的领头人一般都是过去的业务骨干。但我很快发现一个比较严重的问题：这些业务骨干在干活的时候都很棒，自己做一个项目，甚至带两三个人做两三个项目都可以。但是如果给他一个团队，业务量大到千万级的时候，问题很快出现了，那就是，从业务骨干提拔起来的人没有管理的思路，也没有管理的方法，甚至很排斥做管理工作。结果当然就不太好，最严重的后果就是团队散伙，好员工留不下来，差员工留在那儿‘磨洋工’。”学员说。

“对于刚才说的那个员工不愿意加班的情况，你是怎样应对的？”我问。

“那就只能我亲自给那个应该加班的员工打电话了呀。”学员说。

“我确认一下：你是说，下一级管理者要求员工加班，被员工拒绝了，跑到你这儿来求助。你就亲自打电话给那位员工，代劳了，是这样的吗？”我问。

“因为客户的那个事儿很重要，我出马的确能把这事儿解决了。但我自己都觉得我这样做有些不对。”学员说。

“业务好的员工被提拔到管理层是一个必然。但这就相当于本来有一条鱼游得又快又好，被提拔了，从鱼变成了雁，不能靠游技，得会飞了。可游和飞，操作要领完全不一样。上司说：‘你得学会飞呀。’他说：‘我游惯了，我还是使更大力气游吧。’但他就算游得再快也没用。他还是只会游（做业务），而不会飞（做管理）。”我分析道。

学员认可我的分析道：“没错，那只小雁不跟着我飞。”

“结果你就自己飞一回。你得手了，他的挫败感就更强了。今后他管不了的事都会来找你，因为你一出手就能解决问题呀。”我说道。

“被你说中了。我也累呀，就冲他发脾气，他就跟我说他不会当领导，还是干回业务吧。”学员无奈道。

遇到这类问题该怎么办？我把问题抛给在场的人。那是在一个有关领导力的访谈节目上，我充当提问和解答问题的角色。

现场有一位管理者认为，让员工加班，是主管必须能做的事。他的上司首先需要做的是让他负起管理的责任来。

我提醒，在这个案例中我们需要考虑的是，既要让主管负起责任来，也就是解决他的态度问题，又要让主管学会领导下属，也就是提升他的领导能力，同时还必须确保客户问题能够得到解决。要保障这三重结果，光对这位主管强调需要对管理员工负责，可能达不到效果。

当你面对这位刚被提拔的管理者的时候，你需要做两件事：一是调整他的心态。他当时是什么心态？他已经被员工拒绝过一次了，对再次给员工打电话有畏难情绪。所以，你要先消除他对打电话这件事儿的抵触和退缩情绪。二是共担责任，可以用和他共担责任的方法来给他支持，消除他对失败的恐惧感。等到这个问题解决了，才和他共同分析员工不愿加班的原因和客户的问题所在，找到解决问题的方案。然后再让这位主管给员工打电话。你通过辅导他，让他自己解决了问题，会增加他的自信，同时也使他学会了解决这类问题的方法。

说完上述方法，我问了上司有关这个故事的细节。

我：什么原因让员工拒绝加班？

他：那个员工说要去相亲，加不了班。在他看来，周末相个亲，肯定比加班更重要。

我：这个问题难解决吗？

他：要是我就不难解决。可以协调相亲的时间和客户要解决问题的时间，让两个时间段不冲突。

我：那好，你就先从打消主管的畏难情绪做起。

以下是上司扮演者和刚提拔的主管的扮演者之间的对话。

上司：我一定不会出面去帮你处理这件事。因为这是你的员工。我和你是上下级的关系。如果我出手去做了，你对他就没有管理权威了。我可以和你一起想办法，所有的实施你来做，我和你共同承担所有的结果。即使明天这个客户跑了，我也愿意为你的失败买单。你必须克服对失败的恐惧。

主管：那行，反正这个客户您最熟，那您看看怎么跟客户沟通一下问题。（还是想退缩。）

上司：先不谈客户的问题，咱们先解决你的问题。你愿意给这个员工打电话吗？如果你给这个员工打电话他来加班了，是不是就没有后续客户的问题了？你要同意，咱俩现在先讨论这个问题。然后你去给员工打电话，而不是我打电话。如果你打电话不成功，咱俩再讨论接下来的问题可以吗？

然后他们进入了如何给员工打电话的细节讨论——员工相亲需要多长时间，项目的问题解决需要多长时间，今天晚上是不是能把这部分时间抢出来，是不是可以去和客户沟通一下，让客户往后腾半天时间……最后，这位主管自己打电话解决了所有这些问题。

“扶上马，送一程”，是教新任主管带员工，不是帮新任主管带员工。

辅导新上任的管理者学会管理，其上司必须“扶上马，送一程”。与其抱怨新任管理者不会管理下属，不如看看自己如何辅导自己的下属。以言传身教的方式来教新上任的管理者如何管理员工，不失为最好的示范。

作为上一级管理者，你有没有：

1.和新任主管一起设定其管理能力提升的目标？

2.设定定期帮助新任主管的时间？

3.帮助新任主管排除心理障碍？

4.帮助新任主管提升管理和领导技能？